La Cibernética en la Regulación de las Organizaciones Complejas

REPORTE DE CAMPO DE LA PROPUESTA CIBERNÉTICA

PARA LA COORDINACIÓN DE PASANTÍAS

NÚCLEO DE PALO VERDE

En el desarrollo del Modelo de Sistema Viable, del curso “La Cibernética para la Regulación de las Organizaciones Complejas”, le fue asignado al equipo Nº 4, como grupo no asistido, los contenidos: El proceso de Planificación Cibernética y el Centro de Operaciones Corporativas; así como lo abordado en el material audiovisual sobre La Refundación Universitaria, lo cual nos dio las bases para hacer el reporte de un trabajo de campo, consistente en la aplicación del Modelo de Sistema Viable a la Coordinación de pasantías del Núcleo de Palo Verde de la UNESR, con la cual hemos venido trabajando desde la unidad I.

1.- Concepción del Modelo de Sistema Viable.

Inicialmente, es conocido que según la cibernética de Stafford Beer la manera más apropiada de caracterizar una organización es percibirla como un sistema viable, cuyas condiciones deben estar enmarcadas en los tres siguientes principios de organización:

1º.- “La difusión de variedad gerencial operacional y ambiental, a través de un sistema tiende a igualarse, pero este proceso debe ser diseñado y controlado a fin de lograr el menor daño posible sobre los recursos de la organización”.

2º.- “Cada uno de los cuatro canales direccionales por donde circula la información entre las actividades gerenciales, operacionales y ambientales deberá poseer una capacidad mayor para transmitir un volumen dado de información referente a la variedad seleccionada en un determinado momento que la variedad que origina el sistema en el mismo momento”.

3º.-“Cuando la variedad transmitida por los canales hacia otro sistema requiere de una transducción, la variedad del transductor deberá ser, al menos, equivalente a la variedad del canal”.

Con respecto a la unidad organizativa, Coordinación de Pasantías de la UNESR, se puede considerar un sistema viable, en función a que satisface los tres principios de organización presentados anteriormente. Para ello, analicemos el comportamiento de dicha organización, pero recordemos, previamente, que variedad, de acuerdo a Ashby, es el número posible de estados que puede asumir un sistema cuya complejidad interesa medir.

2.- Sistema Viable aplicado al Departamento de Pasantías.

La Coordinación de Pasantías, dependencia adscrita a la Subdirección Académica elegida para aplicar el modelo de sistema viable tiene como finalidad la atención, control, y seguimiento de las actividades de los participantes inscritos en pasantías en los periodos académicos, anteriores, presentes y sucesivos, en la universidad, a fin de efectuar el objetivo propuesto por el reglamento de estudios, cumpliendo con las exigencias de los requisitos para optar al grado académico, así mismo se involucra a facilitadores y personal en general con que cuenta la coordinación para el desempeño de esta actividad académica obligatoria. Para el proceso que por reglamento estable la UNESR.
En referencia al proceso de planificación cibernética, presente en la coordinación de pasantía, y que se debe medir, según Beer, y cuyo objetivo último debe ser el rendimiento y la productividad, señala que estos dependen de la combinación entre los niveles: actualidad (producción en el momento con los recursos existentes), capacidad (producción actual con mayor esfuerzo e iguales recursos y limitaciones existentes), y potencialidades (producción a futuro con desarrollo de los recursos presentes y sin limitaciones); que permiten hablar de la programación (táctica), planificación por objetivo (estratégica), y planificación normativa (potencialidades)

Todo esto obliga a reflexionar acerca de la unidad organizativa considerada, para producir cambios e incluir decisiones que permita lograr una mayor efectividad; situación compleja, porque como lo expresa el Dr. Manuel Mariña: “… la planificación es la goma que une las partes para lograr la cohesión, articulación que no es fácil en una organización que viene funcionando con esquemas diferentes al que se propone”.

Por otra parte, la planificación en la Coordinación de Pasantías debe ser (o es) desarrollada como una actividad que atienda en forma continua y permanente la variedad de cada parte inherente, con atenuación y amplificación de dicha variedad; además, interactuando con los otros sistemas de la universidad. Y no en atención a las fases que enumera Martín K. Starr para la planificación.

En este sentido se puede indicar, para nuestra unidad de organización, lo siguiente: La Coordinación planifica sus actividades, formulando con claridad y orden los objetivos a lograr; asimismo, determina los inconvenientes que se puedan presentar y sus relaciones con los demás entes de la universidad; además, considera los recursos materiales y humanos de operación; calculando aproximadamente el tiempo y el costo requerido para la ejecución de las actividades establecidas; finalmente, revisa la planificación y controla su desarrollo.

Contrario a las fases de Starr, Beer señala que “la planificación debe concebirse como un proceso continuo dentro de un sistema viable que a su vez, esté contenido en otro sistema viable”, debe ser un circuito cerrado, que requiere de una estructura interna con lógica recursiva e ingeniería de variedad, que permita el cierre cibernético. Hay que tener en cuenta que en este modelo se presentan dos áreas de jerarquías, la comprendidas por los sistemas tres, dos y uno (gerencia diaria, coordinación y operatividad), que se encargan de lo interno en el ahora y la determinadas por los sistemas tres, cuatro y cinco (gerencia diaria, desarrollo y enlace organizacional), que es el metasistema y se encarga de lo externo en el entonces.

Como una aplicación del planteamiento Beeriano, al caso considerado de la unidad organizacional: Coordinación de Pasantías, se tiene lo siguiente:

En un principio el (los) funcionario(s) encargado(s) de gerenciar a diario dicha organización deben lograr la concordancia entre los distintos departamentos u oficina constituyentes, de manera que cada división atienda con eficiencia su ámbito de desempeño (sistema 3). Si, por ejemplo, deciden contribuir a cambiar la labor que viene ocurriendo en la parte de atención al público, especialmente, de los participantes, así como, en la elaboración de documentos e informes, en general, de la producción en el servicio (sistema 1), ya que el desempeño de esta área no ha venido siendo satisfactorio, entonces deciden producir un plan, entre sus objetivo solicitando información de dichas áreas operativas, que sin duda maneja el encargado de ese nivel de trabajo, pero que puede filtrarla, atenuarla y/o manipularla, de acuerdo a sus intereses. Por esta razón la información requerida, previo acuerdo, debe recabarse directamente, dirigiéndose a los niveles operativos.

El aporte de esta información, que manejan dichos niveles operativos para su propio funcionamiento (recursión), será diferente si actúa en un dominio horizontal como metasistema o si actúa en su dominio vertical como unidad de producción, de allí que el encargado de gerenciar debe intervenir, porque esos datos no le sirven para producir las transformaciones futuras. Este proceso indicado se repite para la recursión.

Es de destacar que ningún plan puede ser impuesto, ya que ello, además de dañar seriamente la autonomía de acción de la gerencia de los niveles operativo, entraría en contradicción con el comportamiento de dicha gerencia por cuanto sus necesidades (horizontal) son totalmente diferentes a las necesidades de su metasistema (vertical). Esto, según Beer, “es por lo cual comienzan los problemas en planificación”, en consecuencia, la intervención de los encargados de gerenciar debe ser tan solo para recabar datos y asignar los recursos de los niveles operativos.

Por otra parte, los planes que emergen en el plano vertical, generados por los diferentes niveles operativos en diferentes formatos serán canalizados por los centros de regulación corporativa o por la función de coordinación (sistema 2). Cumpliéndose el proceso de planificación dentro del circuito: gerencia diaria-producción-coordinación-gerencia diaria, el cual será dinámico y continuo, orientado hacia el equilibrio, a pesar de los procesos internos inestables, los cuales deben ser detectados y medidos. De allí que los planes no pueden elaborarse al margen de los acontecimientos operativos y como sus circunstancias cambian deben ser continuamente evaluados.

Para una mejor comprensión del circuito indicado, es necesario entender que el comportamiento de los niveles operativos, es independiente, y que su relación con el nivel de gerencia diaria, estará sujeto a los lineamientos de planificación global del nivel que le corresponde planificar a futuro (sistema 4), por ejemplo, el que interroga a los participantes y/o a los funcionarios de otras oficinas que interactúan con la coordinación de pasantías, para dar respuesta al comportamiento externo.

La actividad fundamental de este nivel de desarrollo o planificador a futuro, es la de investigar el mundo exterior a la Coordinación de Pasantías de la cual él es el nivel de desarrollo. Mediante esta interacción con el mundo exterior, deberá, si le es posible, inventar el futuro de dicha coordinación. Este objetivo no lo puede lograr mediante la sola agrupación de los planes provenientes de los niveles operativos de recursión.

Por otra parte, la naturaleza de las investigaciones llevadas a cabo por el nivel de desarrollo, son lógicamente diferentes a las investigaciones desarrolladas por la gerencia diaria, aún cuando tengan la misma manera de proceder. Esto no quiere decir que es inevitable un cambio rápido en la coordinación de pasantías, sino que como esos cambios pueden resultar urgentes, el nivel de desarrollo estará vigilante para enunciar esas transformaciones de ser necesarias.

Asimismo, el nivel que garantiza el enlace de la coordinación (sistema 5) y sobre el cual descansa la responsabilidad de la conducción a futuro de la misma debe conocer las actividades del nivel de desarrollo, ya que sus políticas atinentes al destino de la coordinación, estarán siempre enmarcadas en los resultados de la actividad planificadora del nivel de desarrollo.

Es conocido que el nivel de desarrollo constituye el ambiente más conveniente y eficiente para la toma de decisiones dentro del proceso de planificación continua. Hay que tener en cuenta que dicho ambiente también es llamado cuarto de operaciones o sala situacional, o “Centro de Operaciones Corporativas”, según Mariña, y que cuando actúa es porque se ha diseñado un Software capaz de permitir, que quienes accionan en la gerencia diaria y en el nivel de enlace puedan custodiar, el comportamiento de los diversos niveles operativos o de producción existentes en la coordinación. Asimismo, que garantice la posibilidad de transitar dentro de la estructura de la coordinación y verificar el rendimiento corporativo, para lo cual requiere conocer los diversos sistemas o niveles que conforman el modelo de sistema viable.

El Software deberá permitir apreciar y medir el rendimiento de los distintos elementos que integran los niveles operativos y producir señales de alarma en momentos de inestabilidad potencial (hecho o problema que aún no se ha producido) del sistema. Además debe proveer a la autoridad que actúa en la gerencia diaria y en el nivel de desarrollo, de información con datos precisos y confiables sobre la diversidad de recursos involucrados en el proceso productivo de la totalidad de la organización.

De la misma forma el Software de Control Corporativo, deberá garantizar la posibilidad de producir señales que al ser desarrolladas en el Centro de Operaciones Corporativas (COC) permitan detectar, anticipadamente, en cuáles niveles operativos habrá problemas de rendimiento y que tipo de problemas. El sistema control corporativo, representa en si mismo, un modelo de la totalidad de la organización, pero eso no significa que este deba orientarse al proceso de la información operativa de los sistemas de producción, ya que al ser estos independientes, deberán disponer de los recursos hardware y software adecuados para procesar sus propios datos, de manera que en definitiva, lo que realmente demanda el sistema de control corporativo de los sistemas operativos, son simplemente sus comprobaciones y estadísticos. Se sugiere que cada nivel de recursión posea sus propios equipos de computación, interconectados, de manera que también le permita el acceso de señales de inestabilidad.

A continuación la figura que se muestra identifica los circuitos o niveles que deben intervenir en el proceso de planificación continua en el sistema viable de la Coordinación de Pasantía con dos niveles de recursión:

3.-Diagnóstico de la Coordinación de Pasantías.

Esta unidad organizativa no cuenta con manuales de organización ni procedimientos, lo que motivo al grupo no asistido a elaborar el Manual de procedimientos; así como la misión, visión, valores y estructura de la misma.
No dispone de los recursos (humanos, de software y financieros) necesarios para lograr el seguimiento académico en el proceso de pasantías.
Con respecto a este último punto, no hay contacto presencial con las empresas donde los participantes realizan las pasantías por no contar con el respaldo financiero para ello, se tiene contacto por parte de los coordinadores (responsables) de las menciones con el tutor empresarial cuando el pasante no demuestra seguridad en la exposición de experiencia y conocimientos prácticos obtenidos en dicho proceso, por lo que puede darse el caso de entablarse una comunicación telefónica a fin de determinar la realización de la pasantía.
En los actuales momentos se encuentra asistiendo un aproximado de 500 inscritos en pasantías, en el presente semestre sumado a esto una demanda mayor de los semestres anteriores, adicional se atiende a la emisión y entrega de cartas a las coordinaciones de educación en general, así mismo se destaca que a diferencia de años anteriores la coordinación de pasantías procesa un aproximado de 500 cierre de expedientes anuales, 700 expedientes abiertos, 1.800 cartas emitidas a empresas e instituciones solicitando pasantías. Así más de 2500 asistencias a los participantes por múltiples problemáticas, señalando así mismo que solo cuenta con una coordinadora y una secretaria, para atender a tan extensa impetración de participantes.

4.-Propuesta

4.1.-En cuanto al Objetivo fundamental del personal de la Coordinación de Pasantías

Procurar de manera diligente con la veracidad de cada caso dar cumplimiento a las exigencias y alcance de la información necesaria para que los participantes cumplan con el proceso de las pasantías, equivalentes a 20 unidades de créditos. (la aplicación del modelo viable que pueda implantarse en la coordinación de pasantías, tendera a mejorar satisfactoriamente las exigencias de los participantes para cumplir con el objetivo que es la culminación eficaz de las pasantías, el sistema en presunción requerirá de recursos (tecnológicos, humanos, materiales y financieros) para atender a tan importantes solicitudes, a través del órgano ejecutor.
Otra de las necesidades prioritarias para dar cumplimiento a esta situación es el compromiso que asuma la UNESR como institucionalidad, para ofrecer calidad de servicio, mediante la asignación de personal a la coordinación, para que de esta forma se alcance el modelo viable que se pretende implantar de manera razonable. En este sentido, es recomendable considerar lo siguiente:

*Dictar los talleres de inducción a los participantes en el tiempo establecido según el reglamento e instructivo.
*Dictar talleres a los coordinadores de mención previo ingreso a la coordinación como coordinadores de mención.
*Los coordinadores de mención conjuntamente con la coordinación de pasantías dicte los talleres de inducción, para aportarle la información correspondiente a los participantes de cada mención, acotando la información oportuna que puedan ofrecer según sus expectativas y experiencias.
*Requerir coordinadores con experiencia o previa indicación relacionada con las pasantías.
*Requerir por lo mínimo de 3 a 4 coordinadores por mención para cubrir las necesidades de los pasantes ya que la demanda cada semestre se incrementa y ni los recursos ni el personal se da abasto para subsanar las múltiples solicitudes y exigencias de los pasantes.
Como punto estratégico se menciona la posibilidad de que cada uno de los facilitadores debe informarles a los participantes en las horas académicas, el valor, sentido y obligatoriedad de las pasantías, de esta forma el participante va precisado a recibir esta información cuando corresponda el taller.

4.2.- En cuanto al proceso para dar cumplimiento a las pasantías, se requiere:

*Previo a la inscripción de pasantías por el sistema en control de estudio.
*Haber asistido a uno de los talleres de inducción de pasantias.
*Abrir el expediente.
*Solicitar la carta de postulación – dirigida a la institución donde se presume realizaran las pasantias, la institución deberá emitir una carta de aceptación (para los que van a realizar las pasantías, los que van a acreditar por experiencia ocupacional deberán cumplir con los requisitos obligatorios que establece el instructivo de pasantias).
*Consignar la información con el coordinador de la mención correspondiente quien les hará el seguimiento.
*Cumplida las exigencias de acuerdo al instructivo se procederá al cierre del expediente con la planilla F-7.
*Con el Proceso de cierre se levanta un acta final, en la que se agrega toda la información contenida en el expediente, esenciada a control de estudio del Núcleo, para luego ser enviada a control de estudio central, como unidad responsable de la consignación de las notas en el sistema.

4.3.- En cuanto a las Medidas o acciones a considerar:

*Diseñar un sistema acorde con las necesidades y recursos de la UNESR.
*Los integrantes del equipo debemos plantearnos la excelente organización tecnológica para el mejor funcionamiento de la coordinación.
*Solicitar de forma sucinta la incorporación de personal para la asistencia inmediata y mejorar la disyuntiva de las solicitudes de los pasantes, sin ello, no podremos lograr el objetivo, ya que la coordinación cuenta solo con una coordinadora y una secretaria y un coordinador por mención, lo cual crea entropía en el sistema al ser insuficiente en el procesamiento de las solicitudes de pasantías, es decir, la demanda de los pasantes sobrepasa la capacidad de respuesta que la coordinación les puede ofrecer.
*La modificación en caso que se amerite del instructivo de Pasantías, de acuerdo a los planteado en ocasiones por los coordinadores de mención con el aporte de la experiencia de talentos provenientes de los docentes y participantes de las menciones de Informática, Organización y Servicios, conjuntamente con los coordinadores de mención, coordinadora y de la Subdirección Académica.
*Donde de acuerdo al estudio del sistema planteado viabilidad, se desarrolle y programe su elaboración y el seguimiento del mismo.
*Descentralizar la responsabilidad que asume la coordinación con la emisión y entrega de cartas de las coordinaciones de educación la cual resta diligencia para la atención de la coordinación de administración.

Caracas, Mayo 2008.